Fra markedsanalyse til prosessverktøy

Kravet til kundesentrene øker. Blant annet som en konsekvens av hvor sentrale de har blitt i dialogen mellom leverandør og marked. Det holder ikke lenger å analysere informasjon om kunderelasjonen på etterskudd. Vi må delta i kundens prosesser og bistå der det skjer – når det skjer.

I alle år har analysebransjen rapportert om fornøyde kunder, midt på treet fornøyde kunder og misfornøyde kunder. Vi har gitt råd om hva som kan gjøres med misfornøyde kunder, og hvilke grep som kan tas for å gjøre dem mer fornøyde.

Men verden er i endring. Kravene til en sterkere binding mellom våre kunder og deres kunder øker. I en digitalisert hverdag, der all kommunikasjon går raskt, forventer forbrukerne at et selskap vet hvem de er og hva de trenger – nesten samtidig med at de får svar på telefonen eller i en digital kanal.

Customer Experience Management ved kundesentre

Mange kundesentre benytter SMS-målinger for å finne ut hvor tilfredse de som ringer inn er med servicen de har fått. Dette gir kundesenteret en god indikator på hvor bra, eller dårlig, de gjør det over tid. Vi mener imidlertid at en slik temperaturmåler ikke gir god nok innsikt, hverken på kort eller lang sikt. Hvis en kunde gir en lav score, hva er det han eller hun er misfornøyd med? Hvis kunden er godt fornøyd, hva er vedkommende fornøyd med?

I noen tilfeller blir misfornøyde kunder ringt opp etter å ha gitt en lav score, uten at kundekonsulenten som tar kontakt vet noe om hva årsaken er. Da må kunden forklare seg i stedet for at den som ringer vet hva som er problemet, og kan bruke tiden på å gjøre kunden fornøyd.

En annen utfordring knyttet til en del av disse enkle temperaturmålingene, er at de er anonyme. Det er en selvfølge at kundeinformasjon behandles konfidensielt, men ved å ikke knytte svarene som blir samlet inn til en konkret kunde, mister kundesenteret en mulighet til å etablere et 360-graders perspektiv på kunden. Vi vet at veldig mange forbrukere ikke har noe imot at personlige data registreres, så sant de stoler på at selskapet ikke misbruker denne informasjonen.

Å gi kunden noe tilbake kan være en effektiv måte å få tillatelse til å lagre personlig informasjon på. Jeg skulle for eksempel ønske at jeg kunne være sikker på at informasjonen jeg gir fra meg i kontakt med et kundesenter, ikke brukes til markedsføring. Og at selskapet svarer med å fortelle at de husker meg fra forrige gang, vet at jeg hadde et problem med produktet og spør om det fungerer bedre nå. Det forutsetter at virksomheten benytter teknologien og informasjonen på en måte som er til kundenes beste.

Dette utelukker ikke mersalg. Men husk at kunden som kontakter kundesenteret ikke har sagt ok til en overveldende salgssamtale. Samtidig er det viktig å huske på at dette er en sannhet med modifikasjoner: Våre analyser viser at i enkelte bransjer blir mersalg oppfattet positivt. Særlig i tilfeller der produktporteføljen kan være utfordrende å forstå for kunden.

Når er en sak løst?

Tidspunktet for utsendelse av for eksempel en SMS-undesøkelse, har også betydning for resultatet. For når er en sak egentlig løst? Basert på erfaring ser vi at kunder som er godt fornøyde med kundesenteret rett etter en samtale, kan gi en lavere score to uker senere. Vi gikk igjennom materialet sammen med en kunde som opplevde forskjeller i undersøkelser som ble gjort like etter at samtalen var avsluttet, og de gjort litt etterpå. Det viste seg at konsulentene hadde lovet at saken til kundene skulle være løst, men at dette faktisk ikke var tilfelle. Konsekvensen var misfornøyde kunder og en dårlig kundeopplevelse.

Hadde ikke denne virksomheten gjennomført en ny undersøkelse etter den første kontakten med kundesenteret, ville de trodd at alt var i orden. Dette er en viktig påminnelse om at det avgjørende for kundetilfredsheten ikke er inntrykket fra kontakten noen minutter etter at den ble avsluttet, men det kunden husker lenge etterpå.

Prioriter de viktigste kundene

Et godt rapporteringssystem, som er mer enn en temperaturmåler, bør også hjelpe bedriften med å prioritere de viktigste kundene, og de som er minst fornøyd. Disse systemene finnes som hyllevare, men arbeidet med å implementere en løsning bør ikke starte før man har vurdert hvilken informasjon det er riktig å basere prioriteringene på – og hvorfor.

Vi vet for eksempel at responstid, altså tiden det tar fra kunden ringer til han eller hun får svar, ikke er veldig viktig før etter en viss tid har gått. Men nettopp responstid blir brukt som en avgjørende faktor i prioriteringen av kundene. De som har ventet lengst får svar først, og på kundesenteret er det ofte hengt opp store skjermer der ventetiden blir eksponert for de ansatte. En langt viktigere faktor som løsningsgrad blir brukt i begrenset omfang som informasjon i mange prosesser.

I Kantar TNS er vi ferd med å bevege oss fra en situasjon hvor vi gjennomfører undersøkelser som hjelper våre kunder med å forstå sine tilfredse, eller mindre tilfredse, kunder, til en situasjon hvor vi kan fortelle hvorfor de er misfornøyd – i tillegg til hvem de er. Da kan kundesenteret ringe kunden tilbake med en løsning i stedet for spørsmål om hva som er galt.

Resultater fra KSindeks, Norges største kundesenterundersøkelse gjennomført av Kantar TNS, viser at et godt kundesenter bidrar til å øke tilfredsheten med et selskap, mens et mindre bra kundesenter gjør at tilfredsheten synker. Et kundesenter fungerer som et nav i bedriften, og det er ofte her du kommer tettest på kundene.

Rådgivere inn i kundenes prosesser

Som rådgivere beveger vi oss med andre ord inn i våre kunders prosesser. Det forutsetter at vi i mye større grad enn før setter oss inn i organisasjonen, ser hvem som har ansvar for hva, forstår hvordan kundesenteret er organisert og vet hvem som rapporterer til hvem.

Med et verktøy på plass som gir løpende og detaljert informasjon om kundekonsulentene og deres dialog med de som ringer inn, forutsettes det en høy bevissthet rundt bruken av informasjon om de enkelte ansatte. Det ligger makt i å vite hvem som gjør det bra og hvem som gjør det dårlig på et kundesenter. Vi må alltid sikre at denne informasjonen kun blir brukt til å heve kvaliteten på de prosessene vi har fått innsyn i.

En siste betydningsfull faktor i dette arbeidet er de store data- og informasjonsmengdene som er tilgjengelig – både om enkeltkunder og om faktorer som påvirker arbeidet ved kundesenteret. Da tenker jeg på alt fra værmeldingen, som er relevant når et reisebyrå bestemmer hvor mange som skal være på jobb, informasjon fra eksterne kilder som Bisnode, interne systemer som for eksempel CRM, og alle data som genereres i arbeidet på selve kundesenteret. Muligheten for å finne ut hvor tilfreds en kunde er, uten å stille spørsmålet direkte, er mye større i dag enn for bare noen år siden. Det betyr at vi ikke i samme grad må belaste kunden for å finne ut hva som skal til for å gjøre ham eller henne fornøyd – noe som i seg selv bidrar til å øke kundetilfredsheten.

Vi mener dette er en svært positiv utvikling både for bedrifter og for markedsanalyseselskaper. Vi er med dypere inn i kundens prosesser og lærer mer selv, samtidig som vi sammen med våre kunder gjør deres kunder mer fornøyde. Sammen skaper vi mer tilfredse kunder med en målsetting om at den som tar kontakt skal være mer fornøyd med bedriften etter å ha fått hjelp ved kundesenteret enn det vedkommende var før kontakten fant sted.

Gode råd ved etablering av prosesshåndteringsverktøy:

  1. Start med prosessene.
  2. Hvor ofte skal respondentene kunne kontaktes?
  3. Gjør jevnlige dypdykk i datamaterialet for å få innsikt.
  4. Ha en tett dialog mellom analytiker og sluttkunde.
  5. Sørg for å ha et system som sender ut undersøkelsen når saken er løst.
  6. Send aldri påminnelser på undersøkelser som omhandler prosesser som kundeservice.
  7. Koble til de datakildene som er mulig, dette øker verdien til dataene.
  8. Ikke inkluder strategiske spørsmål i en prosessundersøkelse. Det er ikke sikkert at de som kontakter bedriften er representative for kundemassen.
erlendComment